秦晖、金雁:产权改革与工人参与

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——波兰特大国企克拉科夫钢铁联合企业改造的案例分析

一、 重建“新钢城”

位于波兰东南部的该国第三大城市克拉科夫是座风景如画的历史古都。它在10世纪成为波兰主教区首府,1320年矮子弗瓦迪斯瓦夫统一波兰后即定都于此,直至1609年西格蒙德三世迁都华沙为止,它作为古老的波兰王国政治、经济、文化中心历时达300余年。城内古堡巍然,教堂林立,13世纪的雷涅克格罗尼广场、故宫瓦维尔堡与古老的圣玛利亚大教堂,游人如织,而1364年建校的中欧最古老大学——雅盖隆大学至今仍是波兰学术中心之一。

然而自50年代起,克拉科夫作为古都、文化名城的名声,已经被它作为工业重镇、东欧“四大钢都”之一的地位所掩盖。古城东郊崛起了庞大的“列宁冶金联合企业”和以它为中心的诺瓦胡塔(波语“新钢城”)新城。它是波兰最有影响的特大型国有企业之一,在70年代末年产钢最高达680万吨,雇员达4万人,它拥有从炼焦化工、烧结、炼钢、冷轧、热轧直到热电中心等设备在内的全流程冶金生产系统,为它服务的诺瓦胡塔社区人口达25万人,占克拉科夫近百万人口的1/4。70年代时,它不仅是波兰最大的冶金基地,而且在东欧四大钢都(克拉科夫与捷克的俄斯特拉法、罗马尼亚的加拉茨与匈牙利的米什科尔茨)中也居前列。70年代后期波兰开始建设规模更大的卡托维兹钢铁基地,但该项目后来成了“胡子工程”,直到“剧变”时尚未全部完成,所以克拉科夫冶金联合企业在波兰的钢都地位并未动摇。

从某种意义上说,诺瓦胡塔是波兰现代工业的象征,同时也是计划经济旧体制的典型。进入90年代后,它成了经济转轨中最令人头痛的“大型国企困境”的一个缩影。面临着技术过时、市场萎缩、产量下降、亏损剧增的严峻形势,经受着体制转轨和“夕阳产业”重建的双重震荡,诺瓦胡塔在慢性积弊与急性“休克”的夹击下一时处境艰难。

但在当局、职工和专家的共同努力下经过五年改革,诺瓦胡塔成功地“脱胎换骨”:粗放式生产的“列宁冶金联合企业”如今已变成精干型的新一代经济实体“森吉米拉冶金公司”,进入了发达国家当代钢铁产业的主流。在体制上,该企业基本完成了波兰人所说的“私有化”(即产权明晰化),在技术上它也实现了更新换代,初步达到了“重建新钢城”的目标。

诺瓦胡塔案例不仅为“前计划经济国家”解决转轨中最为艰难的大型国企问题提供了经验,尤其为像波兰这样一个工会力量强大的国家提供了工人参与改革的成功典型。尽管如今的诺瓦胡塔仍然面临许多问题,但她给人们以启示:“权贵私有化”的原始积累道路是完全可以避免的。

二、“新钢城”老了

以我们中国人的眼光看,变革前的诺瓦胡塔似乎还应当算是相当先进的钢铁企业:它在70年代末达到的4万雇员年产钢680万吨的水平,恰恰与我国80年代末最先进的冶金企业上海宝钢几乎相同。但以欧洲市场的眼光看,这却是一个典型的“低效”、“绩差”企业,到80年代后期,它的“架子虽然没有倒,内蠹却已尽上来了”。旧体制的长期束缚已使她危机重重:

首先,旧体制下的诺瓦胡塔没能赶上新技术革命这班车,它与欧洲西部同行的距离拉大了。70-80年代是钢铁工业“全球重建”的年代,正如冶金经济学家R.哈德逊所说,现在仍把钢铁业看成“烟囱工业”已成为一个错误。[1]经过60年代的吹氧炼钢、70年代的连铸技术与80年代电脑与自动化控制的广泛运用,这钢铁业的“三大革命”,已使大型钢厂的概念根本改变。而更重要的是随着新技术革命的发展,对钢铁原材料的需求日益从数量转移到质量、品种方面,因而西欧钢铁生产的主流已从生产大路货的“胖子”钢厂变成了小型、电炉化、以小批量多规格专用化特殊钢及其制材为方向的“瘦子”钢厂与“迷你钢厂”。这一切导致70年代中期以来,粗钢生产在西欧与北美都显著下降,而在东南亚新兴工业化国家则大幅增长。到80年代中期,世界市场上30%的钢铁出口能力已经转移到原先的非产钢或钢铁净进口国家。由于技术改进导致的成本降低(仅连铸技术就可使吨钢成本减少20英镑),由于大量消费原钢的传统工业部门逐渐没落而导致需求减少,也由于第三世界廉价钢的竞争和西方保护主义出口补贴政策的影响,使1989-1992年间欧洲市场钢铁价格平均下跌达30%,大型钢厂在严峻的竞争形势下不得不在更专更精的标准化、质量控制、提高设备利用率与降低生产成本中找出路。低附加值钢产品的过剩日趋严重,使得西欧各国不得不对钢铁业实行国家干预下的产业大调整,直至在欧共体一级实行跨国干预。80年代起,欧共体便为各国各大公司规定了产量限额,向超限生产者课征重税并与国家削减生产能力的总指标挂钩。

与此同时,1974年以来欧洲范围内大型钢厂由“胖”而“瘦”的“迷你化”改造已成趋势。在低附加值钢产品降价限产的背景下,高价值特种钢产品在质量品种服务方面的竞争也日趋激烈,只生产大路货的企业已无法生存。而钢厂“迷你化”不仅意味着技术改造、设备更新和因此而来的大规模再投资,也意味着生产组织模式的变革与管理革命,从注重产量的“福特式”生产到注重灵活性的“后福特主义”生产。只是这场钢铁业中的“后福特主义革命”似乎不像我们国内一些论述所描绘的那样充满着“经济民主”的玫瑰色彩,恰恰相反,钢铁业的“迷你化”伴随着成片的老厂倒闭、成千上万的工作岗位消失,以传统钢铁业为支柱的那些地区也陷于经济萧条状态。正如哈德逊所说:在这一过程中“老工业区”与其说变成了“新工业区”,不如说是变成了置身于时代潮流之外的“边缘化地区”,其居民日益成为多余的与边缘化的人群,成为依靠国家的援助而生存的“过剩”人口的一部分。[2]

西欧钢铁业在没有经受体制转轨冲击的情况下,尚且为行业本身的结构性调整与“后福特主义革命”付出了如此的代价,承受体制危机与行业危机双重重负、面临经济制度转轨与生产组织模式“后福特化”转轨双重挑战的诺瓦胡塔人,身处形势之严峻就可想而知了。

由于体制的阻隔,波兰钢铁业长期在经互会“大家庭”内分工的框架下生存,与国际钢铁业20年来的发展潮流相隔绝,从东方市场到西方市场的转向谈何容易,而1990年开始的“休克疗法”又给钢城造成了剧烈的“阵痛”。“休克”期间整个经济活动水平下降,而钢铁工业的滑坡则更严重。由于主要的钢铁消费部门,如重型机器设备、工业基本建设及国防等大工业的萎缩,波兰钢铁销售大滑坡,其下降幅度比整个工业产出水平的下降更厉害。

剧变前的波兰钢铁工业设备陈旧,单位能耗及原材料损耗高,效率低下,生铁含杂质高,钢材大路货多,商业信誉问题严重(常常不能如期交货),且布点分散,多数小厂效益很差,而污染却很严重。与西欧同行相比,唯一的重要优势是因工资低而形成的价格竞争力。因此剧变前后,曾有人设想东西欧钢铁业可以在各自“扬长避短”的基础上实现互补性分工:东欧以粗钢和低值钢材占领西欧市场,而西欧则以多品种小批量的优、特钢材满足东欧需求。但这种设想不但与东欧人不甘落后、不愿长期只扮演粗钢供应者角色的愿望相违,而且遇到了西欧贸易保护主义的严重阻碍——为了保护其民族钢铁工业,东欧的钢铁厂更多地被西欧看作是威胁而不是投资机会。东欧粗钢的“倾销”很快引起了欧共体的抵制,1992年订立的《欧共体与中东欧国家经济合作协定》,在推动东西欧开放贸易的同时,却把钢铁业作为“敏感领域”而划为例外,并大谈出口限额与反倾销义务。

内有市场疲软、外有市场壁垒,“体制病”与“行业病”并发,慢性积弊与急性“休克”夹击,诺瓦胡塔的上空一时阴云笼罩,烟囱里排出的烟雾少了,人们心头的迷雾却越发浓厚。1991年笔者访问克拉科夫时听到一位钢城干部叹道:“新钢城已经老了!”

工业结构调整不仅仅是开放市场,东欧的社会转型和老工业基地的结构转型的叠加的过渡现象,在经济史上是少有的,没有什么可借鉴的经验,必须靠自己趟出一条路子来。

三、“新钢城”复兴方案之争

在“休克疗法”时期,波兰的政府、工会和社会舆论都进行着没完没了的经济问题讨论,调整钢铁业的WHW(生产什么What、如何How生产、在哪里Where生产)问题也是讨论的对象。面对严峻的形势,波兰钢铁业当局首先着手解决布点分散的问题。1989年,波兰的1700多万吨钢分由20个钢铁厂生产,其中许多仍沿用50年代的平炉炼钢。1991-1993年间,绝大多数平炉被关闭,波兰钢铁生产被集中在三大基地——卡托维兹、克拉科夫与华沙。

克拉科夫的诺瓦胡塔于1991年由“列宁钢铁联合企业”改组为“T.森吉米拉冶金股份公司”(缩写为HTS),当时该厂的设备虽优于国内各平炉厂,但却比卡托维兹与华沙两厂陈旧,与西欧同行更无法相比。变革前,诺瓦胡塔每吨钢平均消耗工时14个,而欧共体各国平均只化4个工时。钢城里设备五花八门,80年代的现代化电焊条厂与50年代的苏联装备比肩而立。据1983年统计,该厂约56%的设备投产于50年代,33%的设备投产于60年代,70年代的设备只占11%,而80年代基本没有进行设备更新。在这里,约27%的操作仍靠工人体力劳动,65%是机械化作业,5.8%的操作实现了部分自动化,只有1.8%是全自动化操作。在旧体制下工厂为追求产量指标而长期超负荷生产,设计能力为年产钢550万吨,而实际年产往往高达650万吨之多。拚设备的结果是隐患四伏,返工率与次品率都很高。生产结构失调,运输能力缺口很大,劳动力与原材料短缺,而经营环节更是一塌糊涂:不仅交货期长,而且经常误期;另一方面在已有订单常常完不成供货的情况下,又有大量生产能力闲置,整个设备的利用率仅在40%-60%之间,换句话说,就是经常只有半个厂子在运转。

同时诺瓦胡塔作为旧体制下的明星企业,工人工资水平在全波兰是最高的。80年代这里是团结工会运动的中心之一,变革后工会仍然力量强大,不经工人同意,就很难把“转轨的代价”强加给他们。

在这种情况下,“新钢城”往何处去?1991年,受诺瓦胡塔与卡托维兹两大钢厂的联合委托,一个加拿大财团制定了第一个改造方案。这一方案从纯粹“经济理性”出发,鉴于后起的卡托维兹厂设备较新而不配套,主张以卡钢为主、HTS为之配套而实现资产重组和优化要素配置。它建议卡钢减少连铸坯生产而在HTS减少轧钢,直到在卡托维兹新建一套现代化冷热轧联合机组,再着手把钢坯生产也转移到卡托维兹。这一方案意味着诺瓦胡塔钢厂将会几乎完全(虽然是逐渐地)关闭。它引起了各方的批评。而且由于这两厂分属于两个主管部门:HTS属冶金部而卡钢属重工业部,彼此都不愿给对方当“代价”,终于不了了之。而诺瓦胡塔人的强烈反对,则成为该方案最后被放弃的主要原因。

1992年开始执行由波兰专家制定的第二个改造方案。这时HTS成为一个国库独资公司,并且对其实行参股式私有化,同时把这个托拉斯化程度过高的巨人企业进行“迷你化”改造,将其分解为一系列准独立的实体即分离子公司(Spin-offs),它们“独立地”对母公司负责。而过去大企业“办社会”时的各种福利部门,如餐饮系统与宾馆等,也都通过这一途径分出去单独经营。它们不仅要成为自身原有职工的就业基地,还被期待以发展第三产业和其他非钢产业,从而承担从主公司中分流富余人员的重任。

在精简人员与机构并把子公司分离出去后,留在HTS中的冶金生产流程的核心部分变成“瘦子”企业,雇员从40000人减至10000人,与此同时,将通过政府担保而从国内外筹集贷款进行技术改造,新建一条年产能力为205万吨钢坯的连铸流水线,然后对热轧厂进行重建。这些技术改造工作将与以“灵活的专业化假说”为指导的后福特主义生产组织改造相结合,使改造后的企业既能发挥诺瓦胡塔在管材与板材生产方面的传统优势,又具有与西欧同行相当的技术——管理水平。这将大大提高她的出口的竞争力。据认为,随着WTO自由贸易秩序与全欧一体化的进展,以及波兰人加入欧盟的前景,西欧对波兰“钢铁倾销”设置的壁垒将不存在。这样,重建后的新钢城就可以“像灰烬中新生的火凤凰一样”展翅腾飞了。

按规划,重建后的新钢城将有两层结构:以连铸——热轧流程为核心组成的高度精干和可盈利的核心公司(HTSSA),员工10000人,而它与各分离出来的实体则共同组成“东克拉科夫发展局”(下文简称东克发),作为国有资产托管机构负责开发利用诺瓦胡塔改造过程中“剩余的”设备、资产与土地,并通过把它们重组为一系列中小企业而为分流人员创造就业机会。诺瓦胡塔地区则成为东克发管理下的“经济特区”,实行优惠的招商引资政策。东克发的国有资产托管职能将逐渐为类似美国“田纳西河管理局”那样的调控职能所代替。

这一方案迄今已实行八年,整个情况似乎是令人乐观的。1996年,一座同时进行了“市场化改造”与“后福特主义改造”双重变革的新钢铁基地已在萎靡破败的原有基础上初具雏形。西欧钢铁业调整中出现的“老工业区边缘化”困境,波兰人在更为艰难的条件下却得以避免。人们看到:

——技术改造的第一期目标即现代化的连铸生产线已于1996年按期投入生产,热轧厂重建工程前期准备也已完成并于同年正式开工。新钢城与世界先进水平的技术差距已大大缩小了。

——企业“减肥”卓有成效。短短几年间,HTS的员工与从变革前的40000人减少到1994年的约17000人。而且在这一过程中“并没有对富余人员实行任何强制下岗措施。雇员减少的绝大部分是通过非核心职能部门的分离而实现的”。

——东克发扶植中小企业的工作进展明显,到1996年已建立约20个子公司,从HTS分流出来的人员大多得到了安置。在转轨期间全国失业率高峰的1994年底,诺瓦胡塔地区的失业率仅为8.8%,而全波平均达到15.1%。

——产权结构日趋明晰。在大型重工业资产难于拍卖而全波“大众私有化”证券分配方案又一再流产的情况下,HTS通过工会的合作建立职工持股、核心公司、子公司与东克发交叉持股等方式推进产权改革获得成效。虽然波兰学者多认为雇员所有制(ESOP之类)难以推动管理改革,但对公众来说,它却是转轨过程“起点平等”阶段一种可以接受的模式,尤其是在与工会的合作极为重要的情况下。通过雇员所有制向“管理者-雇员购买股权”(MEBOs)制的过渡,前者的缺陷正在得到克服。

——企业自我积累、滚动发展的良性机制已经建立。在整个重建过程中,政府提供的支持主要是在企业筹集贷款时提供担保,基本上没有国家投资。在东克发建立时便被告知它不能指望政府的财政资助,而必须依靠省和克拉科夫市,但首先是靠自己。在这种情况下,企业在市场中杀出一条血路,效益逐年好转,目前HTS的订单已经排到2005年。从1995年起,外资进入东克拉科夫的势头加快,舆论普遍认为这里在今后几年内将成为波兰经济有希望的新增长点。

四、钢城重建中的工会

波兰剧变主要起因于工潮,工会力量强大是波兰企业、尤其是大型国企的特点。人们常常认为工会与“工人民主”坚持“劳动高于资本”、“工人利益至高无上”的工联主义立场,只利于“破旧”而不利于“立新”。波兰转轨头两年经济形势比匈牙利严峻、吸引外资没有匈牙利多的状况似乎证明了这一判断。的确,在波兰的传媒上经常可以听到好斗的工会吓跑了投资者的故事,而工会抵制“不公平的”、“有损于工人利益的”私有化方案的例子更是时有所闻。团结工会的摇篮革但斯克造船厂就是因为工会在“工人总统”瓦文萨庇护下拒绝一切改造方案而坐吃山空,终于在1997年春宣布破产。而波兰钢铁工业重建中也有过类似的例子,如华沙卢奇尼钢厂就曾因工会反对裁员而在1994年发生了数周的罢工。然而从长远看,工人通常不反对公平的竞争,而工会拥有发言权有利于转轨过程的公平性和消除“权贵私有化”之弊,对转轨的长远效果是利大于弊的。固然,由于团结工会(尤其在她两度执政的时期)作为工联主义色彩浓厚的组织担心失业并带来一系列社会问题,钢铁业的私有化步伐在其领导下反而不如左派的社民党政府(1993—1997)时快,欧盟对此非常不满,甚至把改变这种状况作为入盟的条件向波兰政府摊牌。然而即使“左派”上台加快私有化(这似乎不可思议,但在东欧——不仅波兰——几乎是个规律)的条件下,有强大的工会作为“建设性反对派”还是比没有要强得多。从总体看,波兰工会在转型期的工作中心还是从拒绝改造到参与改造、支持改造,转被动为主动并且起了积极作用的。工会力量最强大的波兰,十年来也是中东欧经济复兴最快的国家,就是最好的证明。

诺瓦胡塔的重建工作能取得很大成绩,与该厂的三大工会对重建计划的“决定性支持”是分不开的。该厂团结工会是剧变前工潮的主要动力,目前有6500名成员,仍是该厂最大的工会组织。全波工协(OPZZ)是剧变前的“官办工会”,剧变后成为“团结工会政府”的反对派,但在1994年的“左派复兴”中,波兰“前共产党人”在议会、政府、总统选举实现“红三角”后,该工会的地位有又上升。它在HTS的成员有4100人,连退休工人及各分离子公司中的会员则达6500人,与团结工会旗鼓相当。第三个工会组织是“团结工会-80”,它是剧变后认为团结工会已成为官方代表而不再为工人说话的一部分成员退出后另立的山头,标榜继承1980年工潮传统,代表工人利益而对任何厂方都持反对派立场,“团结工会-80”的立场和罗马尼亚日乌河谷地矿工工会“天然反对派”的态度有点想象,所不同的是,“团结工会-80”的灵活性较大,在第二届工会政府执政时期,它已逐渐放弃好战、干涉主义、罢工领导者的角色,而开始成为劳企对话和和解力量的“协调者”、“社会合作的倡导者”。“团结工会-80”在HTS只有500名会员,但据称他们多工作于“战略位置”,他们的态度在整个钢厂仍有举足轻重的作用。除此而外,还有约1/3的HTS员工未加入任何工会。

这三大工会原则上都支持重建,并承认在陈旧技术基础上的工厂如不改革将难免破产,而若改革就少不了裁员之类的“代价”。但在具体问题上,三大工会之间以及工会与厂方之间仍有分歧。

团结工会在HTS的组织认为它们的中心任务是帮助工人转变观念。他们认为,工人不会乐于接受来自经理层的(关于重建的)强硬信息,因为旧体制下工人对工厂没有任何责任,也不关心它,因此现在许多人也不愿正视工厂面临破产威胁的事实。但如果变革的信息来自团结工会,工人会乐于接受,因为这样的重建过程会比来自经理的做法更公平、更公正。因此工会应当积极卷入重建。该工会为其成员办学习班,把“自由市场经济学家”请来与班上的工人交流、对话以及“交朋友”,同时与厂方合作为那些希望离开钢厂自办小企业的人们进行培训。团结工会在HTS的发言人宣布:钢厂的工作辛苦,工资也不高,而且重建计划中再减少7000个岗位的规定经过工会审议,是有理由的,因此“如果工人希望自愿地离厂,工会将不持异议”,但工会反对迫使他们离去。工会希望其中的4000人在世纪末前办理提前退休或病退,而对于仍然“过剩”的3000人,工会将致力于帮助他们建立自己的小企业。

HTS的团结工会不反对分离子公司,而且它本身就参与了两个这类公司即“冶金团结”与“共同事业”的建立。事实上,团结工会早在剧变前就有办企业的经验,当时在军管条件下为了帮助因参加工潮而受迫害的会员,也为了筹集活动经费,它承办过一批地下企业而且颇获成功。据说团结工会的一些活动家就是从中得到启示而放弃了无政府工团主义的“工人治厂”主张,转而赞成私有制的。[3]HTS团结工会主席认为,子公司不仅对于创造就业机会、而且对于改变工人对重建的态度都有重要意义。由于工人在新公司中持有股份,就相当于“在所有制上下了赌注”,其态度会发生巨大的变化。而那些仍然在岗的工人认识变革的必要性则较为困难。他们不想考虑私有化,一开始也反对吸引外资,虽然这种反对会很快消失,“因为现实表明别无选择”。

全波工协对重建的态度与团结工会类似。它支持重建计划,而且认为自己的作用是使其成员相信重建的必要性。它支持设立子公司并认为工人在其中持股是可取的。与团结工会一样,它也参与建立两个参股公司,以便经营从总厂分离出来的部分资产。但它反对把钢厂原有的福利部门分离出来,宣布一旦分离出去独立经营,工人就会难以得到传统的服务,如供应餐饮之类;即使仍能得到,也会变得很昂贵。但也有人说,全波工协的这一态度主要是因为它在HTS的成员集中于这些社会服务和福利部门(食堂、文化宫、度假中心、商店和疗养院等),他们不愿承担经营风险。但如果分离后后经营确实有利可图,他们会改变反对态度。因此他们的反对实际上只起了这样的作用:即有助于使这些子公司在更有利的条件下分离。

当然,工协方面否认这种说法,它重申自己属于“左翼”,其对重建的态度是由左翼工会的社会民主立场决定的。而这具体表现为它更支持免费的社会服务,这点与团结工会不同。工协的另一个抱怨是自己未能更多地参与重建进程。对于工人,全波工协发言人认为他们目光短浅,没有重视未来的失业威胁(这似乎不难理解,因为迄1996年时HTS并未出现大规模的被迫下岗),而在工协看来这种威胁是明显的,他们警告说,在今后几年内将离开工厂的7000人中,许多人将并非情愿。而工会领袖尚没有告诉工人,在这一过程中他们如何保护自己。

第三个工会“团结工会-80”宣称其他两个工会实际上都不是“真正的工会”:团结工会固然是得了江山忘了本,而全波工协更似乎是“共产党工会的再版”,其唯一的任务是把经理层的意志强加于工人。“团结工会-80”在HTS的发言人甚至说:钢铁厂里有三个主子,官方领导与团结工会、全波工协两家的头头,他们都是与工人对立的老板。“团结工会-80”不反对重建,不反对分离子公司,但反对工会在子公司中持股。它认为全波工协与团结工会都因它们在子公司中所具有的股东地位而受到了腐蚀,这意味着它们不能再真正代表工人。“团结工会-80”宣称自己是唯一在财政上不依赖HTS厂方的工会。与此相对,HTS中的团结工会与全波工协都把“团结工会-80”说成是十分狭隘的小团体,两家都表示不与“团结工会-80”合作。

但事实表明这种不合作也不那么绝对。“团结工会-80”在HTS出现于1991年,它很快发起了反对第一方案(即前述由加拿大专家制定的重建方案)的斗争。尽管政府宣布这一方案只是为了克服纯粹经济的危机,但“团结工会-80”却认为该方案出于“纯政治的理由”扶植卡托维兹钢厂并利用它来压制HTS,于是少数“团结工会-80”成员宣布进行绝食以示抗议。1991年圣诞节前两天罢工开始时只有4人参加,但由于得到钢厂其他工人支持和来自全国其他企业的声援,行动很快升级,而当其他两家工会的成员“以个人身份”支持这一行动时,团结工会与全波工协的组织也对此表示了同情,并宣布在“道义”上要提供“非正式的”支持以示团结。由于三家工会实际上的一致反对,加上其他因素,政府终于放弃了这一方案。

自此以后“团结工会-80”的声望上升,它自认是激进的,积极扮演工人代表的角色,而其他工会太缺少面对经理层的意志,尤其是团结工会的领袖在执政后就与全波工协的头头一样成了“宪兵”,它们对自己的仕途比对保卫工会成员的利益更关心。但尽管如此,“团结工会-80”并不想在政治上向政府、厂方或其他两家工会发起挑战,而只满足于作为一个牵制者或监督者。它的发言人称:在走向市场经济的过程中工会与其说应该成为一个社会运动、一个政党或候补管理者,毋宁说更应该关心工人们日常面对的实际问题,并帮助解决这些问题。因此工会不仅不反对重建,而且原则上也不反对裁员,如果这确实是技术更新所必须的话。分离子公司具有创造就业岗位的能力,工会也应支持,但具体操作应该考虑周全。“团结工会-80”就此提出过不少建议,例如它提到:HTS的许多工人来自克拉科夫周围乡村及小城镇中的家庭农场,这些农场太小,不足以供养一个家庭,因此需要亦工亦农,以在HTS中打工的薪水弥补农业收入的不足。“团结工会-80”对此建议为他们设立资助自愿下岗基金,用于给他们一次性发放20倍于其月工资的补助,专款专用投资于农场,以扩大经营,使他们能够以农为主。这一建议不论可行与否,无疑都是建设性的。

在重建决策中,HTS不仅依靠经理们,而且在分厂一级都设有外国专家组成的“技术性”顾问班子,重大决策都是在经理层、外籍专家与工会三方参与下形成的。因此在整个重建过程中合作的气氛始终占优势,没有出现大的动荡。

五、核心公司、子公司与发展局的运作

过渡时期HTS的产权结构安排大致是:整个诺瓦胡塔的国有资产先由东克拉科夫发展局接管,它继承了原联合企业的全部债务与其他法人义务,并且是“迷你化改造”之后的核心公司(HTS SA)与分离出来的各子公司资产的最初所有者。但核心公司与子公司都可以以其赢利向东克发(或者说是向国家)赎买其使用的资产,赎买过程完成后这些企业便成为独立的产权主体。

而核心公司与分离子公司的资产又分两种方式来处理:核心公司作为具有垄断地位的重点冶金企业最终仍由国有股占大头,同时存在着工人(雇员)股的成分,当然,这不妨碍它在改造后以精干灵活的形象面向市场,并力争更多的赢利。HTS的经理层必须“摆脱那种犹犹豫豫的想法:似乎HTS是为利润以外的什么东西驱动的”。而各级管理人员则受到严格训练,以便在各级部门各层次进行成本核定、分析与控制。

从事服务业与冶金以外的制造业的各分离子公司资产最终应当私有化。这种子公司1997年有20个,HTS在其中持有的股份从将近50%(一些主要的由总公司直接控股的子公司)到不足1%(新建的东克拉科夫发展代理公司)。虽然从旧的联合企业中分离出了许多子公司,但它们严格地说都不是小企业,它们绝大多数雇员都在200人以上,其中至少有两家的雇员超过千人。这些企业分为两类:由旧体制下“企业办社会”的部门分离组建的服务业公司和由原联合企业中非冶金流程部分分离组建的制造业公司。

前一类公司以“钢城服务公司”(Hutpus)为代表,该公司在创建初时雇员达750人,主要经营餐饮业与假日别墅。后一类以比尔默(Belmer)公司为代表,其经营范围包括建筑、机械工程与设备安装、电力与化工设备的维修保养等,1994年员工已超过1000人。

这些企业组建于1993年,其分离过程被称为“私有化的一种形式”。在报表上,上述两家企业都被列为独立的私有企业,但其实际产权结构颇为复杂。HTS在这两家公司中都持股49%,其余51%股份为工人持有。两家公司的管理机构均为董事会,按依股设席的原则,其成员的半数由HTS任命,另一半由持股工人推选。HTS总裁指定的董事长负责公司的战略决策,其余成员分管各业务部门。这种结构就是在波兰相当典型的ESOP(雇员持股)企业,工人持股率极高,钢城服务公司的80%即600人持有其股份,而比尔默公司的雇员已购买了他们应得股份90%以上,每5股为1份。对这种制度的评价众说纷纭:服务公司的新任经理认为支离破碎的所有制意味着股东们对战略决策权没有影响力,一切还得听HTS的。而比尔默的管理人员则赞许地认为新的董事会要比旧的领导班子更自由,许多局部问题已不需要与HTS商量,而且工人持股也意味着增加了对雇员利益所负的责任,例如在监督原材料的使用方面,这种变革的效果是明显的。

显然这一切都还是一种过渡性安排。1996年以前子公司的分离还是不完全的。上述两个公司的控股者实际上仍然是HTS,它们的资产仍为HTS所有,或者是向HTS借用。但HTS现在一心想拍卖这些资产,而子公司的经理们则力争自己拥有或控制这些资产。由于两个子公司都无足够的资本来赎买这些资产,所以仍在讨价还价。服务公司要求赎买的优先权,而比尔默则制订了一个分期赎买的计划,除赎买资本外,还需赎买HTS代偿的债务。因此这两个公司都在寻找大投资者,而不少像ABB那样的大型跨国公司也在与比尔默之类的企业商谈投资途径。

除了控股问题外,真正独立发展的另一标志是:走出诺瓦胡塔。子公司的前身在旧体制下专为钢铁厂服务,如今面向市场,自然不能再画地为牢。然而受资金等方面的限制,它们一时还无法摆脱对“内部优惠”的依赖而到外面去闯世界。例如,服务公司目前向诺瓦胡塔职工供应的伙食是受HTS补贴的,但补贴的减少乃至取消只是迟早问题,到时这一餐饮市场就会萎缩。因此该公司必须寻找HTS以外的市场。而这需要资金。因为该公司目前尚无冷餐生产线,只能提供热餐,这样其供应范围就不能越出克拉科夫方圆100公里之地。而就是这样的范围内改善供应,也需投资上百万美元。

在这方面,比尔默的成就就大得多,该公司一成立就不对HTS内部市场抱什么希望,并利用自己在专业领域的优势在克拉科夫以外打开了天地。1996年该公司雇员已比成立初期增加了25%,并正在积极扩充业务范围。在体制上它也迈出了新步子:在坚持多种经营方向的同时把公司化分成更小的专业公司群,以抢占专业领域的市场。

在目前阶段,这些企业的内部管理机制也仍与通常的私有公司有别。如在劳动-工资制度上,它们的工资还须与核心公司相参照而不能自行其是。钢城服务公司希望裁员70人以提高生产率,但颇费周折。在旅游界,私营公司通常只在旅游旺季开张,并大量雇用季节性劳力,而该公司的旅游部就不能这样,结果淡季人员赋闲问题突出,使工资与奖金占到该部成本总额的40%以上。

总之,虽然正式的隶属关系已经解除,但这些企业仍多少依附于HTS,尤其在产权方面,大部分公司HTS都参股40-50%。这些公司都希望摆脱这种依附地位而自由地面对市场,甚至发生了这样的事:一个子公司与HTS打起了破产官司,企图通过宣布破产来摆脱依附。但这种方式会引起资产流失问题。从目前趋势看,通过自身积累来“赎身”仍是主要的方向。

重建新钢城的进程已经取得了历史性的进展,但它的全面成功仍取决于一些不确定因素。尤其是如果HTS希望实现自己在欧洲与世界钢铁市场上打江山的宏伟抱负,那就要首先解决东西欧间自由贸易秩序与波兰加入欧盟的问题。而东克拉科夫地区要作为“经济特区”取得经济上的战略性腾飞,更有赖于波兰国内外宏观经济的变化。这些都不是诺瓦胡塔人的努力所能左右的。但无论如何,通往既定目标的轨道已经铺好,列车的快慢自难预期,但脱轨倾覆或掉头他向都几无可能了。

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[1] J.Hardy,A.Rainnie,J.Kot,M.Dziura and E.Piasecka,Restructuring Huta T.Sendzimira—From the Lenin Steelworks to Lean Production, Commnist Economies and Economic Transformation, Vol.8,No.2,1996.

[2] Ibid.

[3] (美)马克.温斯坦:《团结工会的衰落》,《当代世界与社会主义》1994年第4期。

文章来源:秦晖文集

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