第十章 四通文化
（69）青春期
公司急剧膨胀，新员工越来越多，加上营业空间拥挤，许多新人没经过充分培训就匆忙上岗。我们经销的是科技产品，顾客都是科技人员，他们要了解产品的技术性能。新上岗的年轻人回答不了，只会翻白眼。于是顾客认为我们傲慢，批评四通的服务态度不如原来了。八方烽烟，四处救火，人流、物流混乱，我们的管理人员手忙脚乱，这是一种真正的“管理危机”，和许多“成长型企业”一样，这是一种“成长的烦恼”，管理学上称之为企业成长过程中的“青春期综合症”。
从1986年下半年开始，四通准备在结构上做一次重大的调整。把公司草创初期快速但无序发展形成的离散型结构，规范为矩阵结构：横向是地域不同的分公司或经营范围不同的专业公司，纵向是经营、开发、人事、财务、物资、常务、公关等统一的管理部门。
在1986年5月31日的“对话会”上，我提出了管理跨度的概念和分层次的目标管理。所谓管理跨度，是指上级直接指挥的下级数目。我认为不是韩信将兵，多多益善。直接下级的数目要有限度，我建议不要超过8至12人。超过了，就要在结构上分出层次，每个层次要规定明确的任务目标，然后充分委托权力。委托权力的原则是“用人不疑，疑人不用”，被委托人的职业伦理是“受人之托，忠人之事”。
关于这次结构调整的必要性，我作了一个形象的比喻：一个企业的结构形式，好比是一个人穿的衣服，原来我们穿的是童装；现在长大了，必须换一件成人的服装。调整是逐步进行的，差不多花了半年的时间。
在1986年9月3日的对话会上，我集中谈到了企业青春期综合症的主要问题。我把其症状归纳为五多一少。
五多：增长太多、摊子铺得太多、各方面对我们的期望太多、名声太多，库存的问题太多。一少：四通精神少了。
一是增长太多：今年我们本来计划销售五千万元，但实际完成要多得多，想收都收不住。后面还有第四季度销售旺季。（当年实际完成的销售额超过了一亿元。）
我说，在这个“多”的后面，隐藏着极大的危机。我们的服务，我们的工作质量，我们的人员素质，我们的管理水平，都跟不上。这不是一个均衡的发展，而是一种畸形的发展。对此，我们一定要有清醒的头脑，千万不要盲目地自以为是。实际上，我们的售前售后服务水平，还差得很远。如果我们只是片面追求销售额的多，好事就会变成坏事——畸形发展的结果，必然是垮台。
二是摊子铺得太多。虽然我们很谨慎，想把步子迈得扎实一点，但还是不由自主地铺了一些摊子。公司从一个门市部，变成了四个。在北京，我们有八个独立的经济实体。外地的长沙分公司、上海分公司、新疆分公司将会先后开张。我们还承包了中科院计算中心的鹭岛公司和珠海公司。这次承包，突显了我们四通人的魄力和能力，不仅有很大的社会影响，也为四通人开拓了的新的机会和舞台。
现在，有许多机会在向我们招手。中科院软件所有一个项目中标以后，许孔时所长来找我，希望和我们合作。天津754厂、北京计算机一厂、武汉长江有线电厂、大同、还有香港……都表达了希望和我们合作的愿望。我们不能见到机会都上。要清醒地认识到，我们的能力是有限的。我们的资金、我们人员的素质、我们各方面的条件，都是有限的。铺摊子的事情，今年到此为止。等我们把步子迈稳了，以后再考虑新的合作。
三是有关方面对我们期望太多。北京市电子振兴办组织了一些人来四通参观，还发了简报。简报中里里外外都是讲四通，讲四通的销售、讲四通的经营品种、讲四通承包了计算中心公司、组成了强者联盟。还转述我们对形势的分析，讲我们遇到的政治、经济双重风险，把我们的要求都一一写上了，包括我们说的“现在是一个人创业、两个人议论、四个人告状、十个人来清查、一百个人看热闹”，他们都作为意见，报送给国家相关部门。
他们还准备组织第三世界的第四产业协会（电子部是第一世界，地方和各部委是第二世界，民办企业是第三世界。第三产业是服务业，他们称信息产业为第四产业），要四通出来牵头做。我说：我们没有这个能力，也没有这个精力。如果有人做，我们可以参加。 （当年我们也算是明白人，“不当头”）。
最近，国家科委、经委、电子振兴办、电子部联合召开了软科学会和信息技术发展战略的论证会。会上我们的四通打字机大显神通，公司的几个年轻人在那里服务，表现得非常突出，受到了好评，还为我争取到了一次发言机会。我讲了《也谈“保护”》，其结果是在万里讲话的第五稿中，加上了“要支持和扶植民办科研机构”。我们的产品、我们的意见，开始有了更广泛的影响。
海淀区领导一直是我们坚定的支持者。最近区里发了一个情况通报，专门介绍“一个在改革中的新企业——四通公司”，详细地介绍了四通的经营思想、四通的用人原则、三高精神、四通的公司文化。最近区里邀请了四十多家新闻机构，请他们来看海淀区的发展，参观了四季青乡、圆明园，压轴的戏码是参观这条街上的新产业——四通。他们打算拍一个新闻片来介绍海淀，其中要给四通两分钟的镜头。
前几天，国家外汇管理局通知我们，说是特批，同意四通开设外汇账号。去年，来查我们，罚我们的，也是他们。
面对这些期望，我们千万不要飘飘然，认为自己多么了不起。实际我们能够做的还很有限。人要有自知之明，要知道自己能做什么，不能做什么。
四是我们现在的名声太多。去年检查团一队一队的来，今年是记者一队一队的来。天津“开发报”、“国际电子报”、新华社、中央电视台专题部、中国青年报、《科技管理咨询》杂志，以及一些电影编导等等，纷纷上门来采访，要写我们，要报道四通。
我们绝不要因此而昏了头。去年要“清理整顿”、检查的，和今年媒体要采访、报道的，是同一个公司，这个公司并没有变。并不会因为有人检查，就把我们的长处检查成短处了；也不会因为有人来采访，我们的短处就变成长处了。我们的长处和短处在哪儿？我们自己要清楚。我明确告诉大家，要准备明年还会有一队一队的人来查我们，而且肯定是这么回事。如果有这样的思想准备，我们的头脑就会清醒一些，我们的事情就办会得妥善一些。
五是库存问题太多。物流的管理一直是公司管理的一个薄弱环节。现在是数量不清，质量不清，流程不清。说得严重一点，是混着过。账面上是有利润，利润在哪里？在库房里。这个利润到底实不实？不知道。所以，一个企业是否健康？很大程度取决于物流的管理。企业管理有五个方面：人的管理、物的管理、资金的管理、设备的管理和技术开发的管理。管理学上认为，物的管理比资金的管理更重要。资金闲置在那儿，损失的是利息；而物摆在那儿，除了损失利息以外，还要付仓储费，还会损毁，还会贬值。
一少：是四通精神少了。
公司急剧膨胀、大量新人加入公司，四通文化、四通精神被稀释了，冲淡了。四通的高效率、高效益、高境界，许多人已经感觉不到了。我们自己可能没有体会，但顾客有体会。最近，我收到哈尔滨贸促会的来信，对我们的服务质量，提出了尖锐的批评。
许多新人进入公司，没有经过充分的专业知识培训，也不知道四通的三高原则，更不懂什么是四通文化，就匆匆上岗了。上个星期天，我去门市转了一下，看到许多陌生面孔，他们也不认识我。有人在那里躺着，收款员也不在岗位。就算我是一个顾客吧，也没有一个人出来打招呼。原来那个笑脸相迎、生气勃勃、阳光灿烂的四通，不见踪影了。
哈尔滨贸促会告状，对我们公司不仅是经济损失，更重要的是公司声誉的损失。新华社主管器材的一个副局长说：四通的1570打印机很好，但因为服务跟不上，不买。我们有一千条一万条理由，但是要记住一条：顾客总是有理的，顾客是上帝。顾客总是对的，他们不会有错。如果说顾客有意见，那准是我们的错。这里没有任何讨价还价的余地，没有什么原因可讲。
公司开张初期，曾经有一个顾客问我们：“你们公司的后台是谁？”记得有一位叫刘艳华的年轻人，回答说：“我们没有后台，我们就是海淀区的一个普通企业。”对方不相信，非要问出一个后台来。她说：“非要说有什么后台，那我们的后台就是广大顾客。”那个顾客非常赞赏，说她回答得好，回答得有水平。
现在，把顾客看成是我们后台的这种想法，在我们职工当中，在我们经营人员当中，还剩下多少？你四通一无资金，二无渠道，三无特权，一个集体企业，顾客为什么要相信你而不相信那些国营大企业，非要到你这里来？无非是因为你的服务态度好。今天四通生意兴隆的局面，是公司开创初期的优质服务带来的。而现在这样的服务态度，终有一天，会让我们的门市门可罗雀。信息反馈有个延滞的过程，如果我们还盲目乐观，到时候哭都来不及。
当然，客观上是有一些原因的。生意火爆，顾客如潮，在第一线的销售人员，一天要接待上千位客户，他们确实很疲劳。调查发现，王府井百货大楼的营业员，普遍到下午和顾客吵嘴的多。我们元器件门市部哪天的销售额高，哪天我们小姑娘的脸一般来说要拉得长一点儿。什么原因？这和劳动强度有关。这方面的具体问题，公司的人事部门要切实解决。
关键的问题是要提高我们“人”的素质。新人来公司，四通文化这一课，一定要补上。有几个必读教材，首先要学“公司两周年讲话”，讲话集中概括了公司的精神、原则；其次要读《四通人》，从第一期到最新出版的一期。 《四通人》的“发刊词”上讲：四通奉献给社会的，不光是它的经济效益，还有社会效益。这个社会效益的集中体现是四通人，这个四通人体现了四通精神和四通文化。既然来了四通，就应该知道你所在的，是一个什么样的公司，了解这个公司的文化和精神。我们主张什么、反对什么、提倡什么，你都不知道，如何在公司立足？
在四通，从上到下，所有的人，都是一年一聘、一年一组阁。由总经理聘部门经理和各部部长，部长挑部员，挑门市经理，一层挑一层。没有铁饭碗。今年在这个岗位上，明年在不在，要看你自己的表现了。如果没有人聘你，你就会被退到人事部“待业”，人事部会安排职业培训，你可以领基本工资，但没有比基本工资高出很多的职务工资和岗位津贴。四通为每个人提供了一个舞台，这个舞台不是铁饭碗，期限只有一年。要看每个人在舞台上的表现。上了舞台没有动作不行。我们会根据你今年的表现，来更新你明年下一轮中的角色。
每个人都要珍惜你的机会。珍惜你在四通现在所担任的工作，这个机会不是永恒的，不是铁的，是会变化的。对于每一位干部，特别是年轻的新干部，你手里的权，充分给你，但这个权也不是永恒的。如何用权，能看出一个人的水平和素质。切记用权要慎重，希望大家好自为之。
今年还有三分之一的时间， MS-2400打字机的销售在第四季度将形成高潮。有许多工作要做。最主要的是做好人的工作，提高人的素质。
相关的制度建设，要在今年的年底前完成。如果我们把这件事情做好了，明年的大发展就没有问题。如果解决得不好，我们就可能在急剧的膨胀中突然垮掉。这不仅关系到我们能否长期、稳定地发展，更是关系到我们生死存亡的问题。
我提出这次结构调整要做到：外松内紧，光滑过渡，扬长补短，最后是“众神归位”。
“外松”，是说对外要“不动声色”，要维持各部门的对外运作，接口不变；“内紧”，是说内部调整要“紧锣密鼓”地进行，要求各部门的人事尽快在矩阵结构里到位。
“光滑过渡”，我说：千万不要搞得“天下大乱”，要分批、逐步过渡。调整的路径应该是一条光滑曲线，即数学上讲的处处可导，要没有间断点，不能影响公司的日常业务。
在人事安排上，主张“扬长补短”。我把成语“扬长避短”篡改了一个字。“扬长”，发挥一个人的长处，大家没有意见。但“避短”，太消极了。公司发展靠的是人才，没有合适的人，再好的事情，也不能做。四通今后的发展，需要培养一大批素质全面的干部，所以，我们要让一部分干部有机会去“补短”。
“扬长补短”的提法，有非常具体的针对性。当时我根据王安时的提议，把擅长销售的崔铭山调到了常务部，把从来没有做过生意的段永基调到了经营部，让许多人跌破了眼镜。
为了有说服力，我还歪批了一下“IBM”：部门之间人员的轮换，很有必要。这样做，有利于信息的沟通和干部的培养。在IBM，人在同一个岗位一般不超过两年半。 I Be Move，这就是IBM。
一直到年底，1986年12月24日，在中国剧院举行了300多人的公司大会，我给新部门的主要干部颁发聘书，“众神归位”，这次结构调整才算尘埃落定。
这是四通发展过程中一个非常重要的阶段，其意义，相当于红军的三湾整编。从此，四通从中关村一条街上芸芸众生的小企业中脱颖而出，开始逐步成长成为真正意义上的现代企业。
（未完待续）